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从罗氏业务模式更替看未来药企生存之道

2021/8/18         

第五轮集采后,各大药企内部架构调整动态不断,加上医保目录调整等一系列医药行业政策变化后,企业早已踏上了转型突破的道路。

近日,罗氏内部开始迭代升级“敏捷转型”模式。从原有的“产品线业务模式”、广东和川渝的“区域模式”,以及淋巴瘤“生态圈模式”,整合为统一的“客户交互业务模式”,打造以疾病治疗领域为核心的业务形态。

事实上,这不是罗氏近年来首次业务模式调整。早在去年12月,罗氏就曾进行接连的布局并计划升级业务模式,改变以往的传统模式。比如,有的产品线直接停止市场推广,有的团队直接取消销售指标,还有的区域打破原产品线模式。

2020年,罗氏制药中国区营收位居全球跨国药企第三,达到35.32亿美元,占其全球收入比例上升至7.2%,在华业务营收同比+8%。这一系列的调整,罗氏初见成效,同时也显示出罗氏正在通过不同模式的对比,试图摸索出“低成本、高效率”的答案。

 

# 稳中求变 #

罗氏模式探索之路

与其他药企调整产品线不同,罗氏选择直接改变模式。

# 2020年,罗氏集团发布了罗氏制药2030愿景:以一半的社会成本,创造3至5倍的患者获益,即让每一位适用于罗氏药物的中国患者都能得到先进的健康解决方案。为了实现这个愿景,罗氏在加速转型。

# 去年6月,罗氏在以患者和疾病为导向的趋势下,开启了“生态圈模式”。罗氏将“美罗华团队”转型为“淋巴瘤亚专科创新团队”,聚焦中国淋巴瘤规范化诊疗水平和淋巴瘤患者生存获益的提高,全面开展“以患者为中心”的业务模式创新。

# 2020年下半年,罗氏召开多场跨部门小组会议,决定企业转型方向。

# 同年12月1日,罗氏对内宣布,将会在广东省和川渝地区设立两个专区,探索“区域模式”。而这两个专区将在各自辖区内完全负责罗氏制药中国所有产品(淋巴瘤和罕见病除外)的市场、销售、医学、区域准入及其他相关业务职能的工作。

由此,罗氏同时存在三个业务模式——“产品线模式”“区域模式”和“生态圈模式”,这意味着罗氏医药代表在工作推进中拥有更多的自主权,由复杂的多方交互转向简单直接的信息传递。

从近日传来的消息来看,罗氏经过半年多的摸索,“生态圈模式”正式下线,三种模式统一整合为以肿瘤领域和特药领域为核心的“客户交互业务模式”上线,继续巩固罗氏在市场上的优势地位。

据悉,肿瘤领域和特药领域的负责人将直接向罗氏中国总裁汇报。肿瘤领域负责人下设的疾病治疗领域将包括:乳腺癌治疗领域、血液肿瘤治疗领域、肺癌治疗领域和消化道肿瘤治疗领域;特药领域负责人下设:免疫疾病治疗领域、抗感染治疗领域、骨松治疗领域以及罕见病与神经科学治疗等疾病领域。

无论“生态圈模式”还是“客户交互业务模式”,都是以资源整合优化为出发点,只不过曾经外企以“产品线模式”居多,内资以“区域模式”居多。而近些年随着市场与政策变化,内外资模式开始相互模仿,非核心产品剥离、非重点区域产品外包、专注肿瘤领域等策略都成为两者相近的选择。

 

# 内部架构变动 #

与模式有关?

罗氏目前在朝着“敏捷”转型,内部架构的调整便是“敏捷转型”其中的重要一步。

罗氏制药中国总裁周虹将于2021年9月30日离开公司,同时现任市场准入副总裁边欣将接任周虹的工作,担任罗氏制药中国总裁。周虹任职罗氏中国的6年半时间,成功推动了12款创新药、22个新适应症在中国获批,销售额实现翻番的增长,达到了30亿瑞郎以上,确立了中国在罗氏全球的位置。

罗氏此时选择边欣接替周虹,也从侧面印证了,罗氏中国的新“掌门人”需要具备对国内市场迅速变化的敏感性。

根据罗氏的战略,以疾病领域划分的“客户交互业务模式”将更重视市场与商务发展,而拥有市场、准入经验的边欣正是合适的接任人选。边欣曾是百济神州负责市场、商业策略、新产品导入、商业模式的创新首席商务官。在加入百济神州之前,边欣在西安杨森担任市场、销售管理岗位达14年之久,行业经验丰富。

 

# 未来风向标?#

“客户交互业务模式”

曾经近20年的时间中,罗氏凭借着Herceptin、 Rituxan和Avastin三张王牌长期霸占全球制药前三的位置。而近些年来,市场风云变幻,各路药企新药业务强劲,瓜分着罗氏的市场份额。

诺华肿瘤业务突起,细胞和基因治疗产品的表现吸睛;艾伯维收购艾尔建后,新药表现实力十足;GSK依靠呼吸创新药物在中国市场迅速崛起。而罗氏若仍“守旧”,在竞争激烈的赛道中将很难保住自己的名号。

同时,随着药品集采的深入,药企不论是否中标,其结果均是利空。加上鼓励创新药等一系列政策的落地,许多跨国药企开始逐渐砍掉盈利不佳的管线,调动现有资源,重新调整在华战略布局。

因此,罗氏以同类型资源整合为优势的“客户交互业务模式”或将成为医药行业未来模式变动的趋势之一。

一方面,从成本上来看,罗氏的产品大多集中在同一领域中,因此合并模式有利于资源的合理整合利用,减少非必要的成本支出;另一方面,从管理效率而言,区别于曾经的“群雄割据”局面,在疾病领域统一负责人的管理下,方便布局产品线,减少沟通与时间成本,有利于工作效率的提升。

这次罗氏销售模式整合更替,不仅是为应对外部环境,基于未来战略的发展目标主动作出的转型,更是药企身处行业大周期,顺应趋势,拥抱时代的生存之道。未来几年,各大外企进行内部架构、业务模式调整可能成为新常态。


 
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