中小药企遭遇“天花板”

    天花板效应如同魔咒无处不在，市场营销如此，药企管理也如此。最近，一位新锐药企的老总就碰到了管理的“天花板效应”，他跟我聊天时表达了这样的焦虑：由于他是从父辈手中接过的接力棒，做了企业新任“掌门人”。经过一段时期后，他发现企业好象“天花板效应”非常明显，不仅产品销量上不去，而且管理也好象“休眠一样”停滞不前。员工也没有干劲，自己空有一腔进行管理变革创新的热血，但大有老虎吞天——无从下口的感觉。所以，他天天想着、盼着、念着、做着都几乎与管理变革与创新相关的事，可就是成效不大。

    象这位药企老总遇到的状况，在当下中国的很多中小药企都有普遍反映和现实写照。药企发展到一定阶段，受到越来越多的“天花板效应”的困扰时不知所措。对于很多中小药企，民营药企更则明显。一则是药企的发展遇到了本身的天花板，二则是新旧掌门人之间，原本就存在着管理理念的差异，三是新一代掌门人在执政之初，手下的老资历根本不买帐等等。

    这些天天希望着变革的新掌门人或者是部分新骨干，非常希望公司改革，实现管理创新，以突破自己的天花板。往往只是说要改变，要创新，甚至要革命。但是改到什么程度，他们自己不知道，或者只是一种雾里看花的感觉，不能详细的描绘出来。

    导致管理“天花板效应”原因

    当然，药企发展遭遇“天花板”还有比如说市场，比如说政策的因素等等，但从管理上笔者认为以下是导致药企“天花板效应”的主要原因。

    1、目标思想不一：下面很多的中层管理者的改革意识，没有和上层管理者在一个标准的高度上，而再加上上面所说的改革的目标不够明确，导致很多药企“年年在改革”，却一直没有突破。管理变革成为了一种形式，或者说只是一种口号。

    2、品牌路线缺失：很多中小药企老板难以理解企业品牌的原因，可能是其多年来习惯于单打独斗，即便带领一个团队也是自己说了算，以及过于注重产品的思维与行为惯性使然，让他突然把目光与精力转移到药企社会化之目标来，肯定感到不知所措和茫然。

    3、说的多干的少；在提出改革或者是需要管理革新的药企，往往天花板效应都非常的明显。最直观的就是，很多人都能一张嘴就说出公司很多的管理问题，不管是运营上，还是机制上。人人都希望改革，好象不改革那就突破不了天花板，但说的多干的少。

    4、人才机制难调：很多药企没有科学的人才标准，以及相应的管理机制，导致优秀的进不来、进来的人不优秀、想淘汰的出不去；人才培养缺乏方向性和实效性，企业投入大量培训费效果难见。

    5、组织运营效率差：很多药企在组织运营上效率较低，组织缺乏执行力，员工工作缺乏主动性和积极性。这在于：部门和岗位职责不清晰；没有建立起相应绩效管理机制；薪酬分配机制不公等。

    破解管理“天花板”魔咒

    据了解，60%的企业管理者认为，企业经营管理是搞好药企的关键。管理是制约和决定企业效益的重要因素。

   “以小博大”的杠杆

    对于创业期的药企而言，生产适销对路的产品永远是第一位的，也就是说这个时期品牌塑造的重点是建立产品品牌，以求获得消费者的认同。当药企发展到一定的规模时，就必须突破狭隘的产品品牌定位，适时升级到药企品牌的层面。而药企品牌的核心密码无疑就是“药企社会化”。社会化的企业品牌相较于产品品牌化就如同“以小博大的杠杆”；且通过开展公益活动、制造事件新闻等形式营造出的社会影响力，也就是品牌的公信力相较于企业品牌而言又如同“以小博大的杠杆”。

    此外，让药企不光被目标消费者群体所接受，还要被更宽泛的社会公众所接受，在巨大的社会信用背书下药企就可以更好的整合各种社会资源，从而进入资本运作阶段。资本运作与产品运作的最大不同乃在于，其可以充分运用金融的杠杆作用，又是一个“以小博大”。

    上下同心的“正能量”

    药企要有核心竞争力以及明确的发展方向、目标必须清晰，越清晰越好！药企发展要想突破天花板，实现管理变革创新的关键人员必须从内心真正的认知：科学的规章制度、自己特色的药企文化。药企要增加经营管理的透明度，一方面把公司的经营发展目标分解到部门和个人，使得相关人才有参与感、责任感；一方面要培育员工个人的职业发展规划，使员工有归属感和成就感。

    领导者要有一技之长，要身先士卒，达到上下一心。在中国的企业中，一个药企的改革，首先是总经理自身的改革。可以说，一个药企的上层愿意拿出决心来从自身开始进行改变了，这个药企的管理就有了成功的希望了。

    用好“才”与分好“财”

    目前不论哪种企业形式，在药企的人才管理上同样存在着“天花板效应”，即顶头上司的能力、眼界、权限限制着有才之士的发展空间。而延续这种“用才”模式仍最直接有效：对待“有德有才”的员工要授权，放手去干，成绩是部下的，风险是老板的；对待“有德无才”的员工要培训，指出他的不足与发展方向，多加指导与鼓励；对待“有才无德”的员工要约束，让他在指定范围内发挥其特长，千万别失控；对待“无才无德”的员工让他回家！

    用好“才”的同时，分配好“财”，尽可能提高有用人才的待遇则更迫切和合理。企业没有人才，管理创新与变革更无从谈及。而药企不可能无限提高员工的薪水，可以通过“待遇组合”比如底薪外加奖金、提成、提升职务、培训机会、股份或期权等方式。据有经验者总结出薪水的黄金分割法则为0.618。也就是说：核心人才的年收入低于同行可比的0.618，其流失的可能性非常大。

    让科学流程“执行起来”

    药企科学的流程管理对企业内部改革，改变药企职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等起着链条作用。但科学的流程在药企发展和管理中执行起来却存在“困难”。因为在中国的中小药企中，最欠缺的就是职业化团队和执行力！职业化就是工作的标准化、制度化、规范化，它是提升药企核心竞争力的关键，也是高效管理的必要条件。因此，让职业化的团队去执行科学的管理流程，让“强化执行流行起来”则会逐步实现公平的内部选拔制度、科学的考核管理制度、有效的员工激励制度等，从而达到管理的专业化与创新工作。

    管理是一门综合性的科学，而高效的管理既包括对人、财、物等硬资源的利用，也包括对制度、创新、文化等软资源的应用和开发，只有重视提高管理效率，确保管理质量，避免管理浪费，药企才能真正破解每一个发展阶段管理中“天花板效应”魔咒的宿命。