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    在医药物流的行业中，存在一种怪象，大家都在以物流总费用占销售额的比率作业评价物流运作水平的标准。这种不成文的比较已存在10年有余，我想在这管理水平与技术都上升到供应链及移动互联网的时代，是时候批判一下，让我们从新的角度审视它的危害了。

    1. 医药物流费率的背景

    其实物流费用的占比在物流业数据统计中是其中一项指标，例如2014年中国社会物流总费用与GDP的比率约为17%，这项数据反映的是物流业发展的结构与质量、效率。传统的医药流通行业一直以来以毛利空间作为经营效益的标准，例如整体毛利水平为8%，费用率为6%，净利润率为2%等。在2003年以前由于尚未兴起现代物流中心的建设，同时行业的毛利水平相对较高且没有政策限制，物流费用率相对较低。但2004年以后，各地物流建设成本初现，以100亿销售为例，投资1.5亿无框的物流中心其折旧成本及基础运作成本已占用约千分之五的比例，加上毛利下滑与限制。几乎同行间见面谈到的第一话题就是费率。

    2. 物流费率的不科学

    在这里列举几个与物流管理水平不甚相关的因素：

    ① 业态不同，费率不同：以调拨批发为主物别为省外业务为主费率较高，市内次之。

    ② 品种结构不同，费率不同：同样的客户，同样的服务；销售高值与低值产品，同样的物流成本，但分母不同，费率不同。

    ③ 服务水平不同，费率不同：这里最典型的是冷链温控要求与客户配送频率。部分企业所有冷链配送为达到要求，所有冷链产品均使用冷藏车配送，这必然比使用温控箱的成本要高；另一种现象是医院客户一天2-3配，这也当然比起已经做好库存规划做到一天一配的企业成本要高。

    以上几种因素并不是单一存在，当混合在一起时，是非常困难以费率去判断物流运作成本水平，更难去评价管理问题。

    3. 过度强调费率的危害

    多少年来，医药行业的物流管理人员的委屈，领导说物流费率高了，业务员反映物流送货比那家要慢，客户反映物流没有用冷藏车，急送不及时。员工反映工资一直提不上，公司不重视物流，人才流失严重，分析其原因，对物流管理没有正确的评价指标，特别是依赖费率作为成本管理手段是其症结所在。

    假设两个极端的危害

    ① 情况一，由于品种毛利情况甚佳，客户需求稳定，费率情况良好，在此情况下，往往不重视物流运作效率，为了满足客户需求，容易形成过度服务，也会不考虑资源的匹配与优化；当品种结构改变或客户的数量与服务需求发生改变时，由于传统的单一配备资源的思维将形成成本倍增的现象，但通常这个时候公司是毛利率下降、扩大销货的过程，两端的压缩将形成经营风险。现在医疗终端的细分后形成小批量、多批次配送的业态已经证明了这点，90%的传统商业在这个业态的物流成本都是高于毛利水平，因此这个过程非常痛苦。

    ② 另一种情况，因为经营目标盲目压缩物流费率。其实最容易导致的现象是降低质量要求，充分利用仓储空间；降低服务水平，将每天的配送次数减少。

    4. 正确的医药物流成本观

    总结来说，科学计算物流成本，合理设定服务水平

    ①科学计算物流成本，首先要设定固定的物流费用科目，其次至少要分解成为：

    仓储储存成本=仓储成本/储存数；仓储作业成本=作业成本/订单行数；运输成本单价=运输成本/配送数量。

    在此基础上分析纵向对比历史数据评价管理水平，横向对比行业情况，设立改进目标。

    ②合理设定服务水平，首先要将客户分类，哪些是必然保证100%满意，哪些是其次之。当然合理疏导客户的需要也非常关键，客户的真正需求并没有让物流人员掌握，也是导致过度服务的原因。以此为基准，当要提高服务要求时，结合第一点的数据计算预计增加成本。

    结束语：虽然列举了很多费率导致的不合理现象，但行业中也不乏改革创新者，国药、华润等也推出了动作计费、业务部门考核物流费用水平，有关协会也在引导制定医药物流费用核算标准等。

    医药流通企业的物流由于其资质的限制，一直未能形成市场化运作，多年以来无论管理模式、人员结构、技术水平仍然保持着其浓厚的特色。有一个现象很有代表性，医药物流费率作为评价依据，但对下游承运商等招标无法以费率招标，这样也反映了医药物流与社会物流的管理观念上的差异。

    2015年医药流通行业要面对的改革与创新将是颠覆性的，移动医疗、电子商务、药房托管，再加上社会上传统商业也纷纷转型，医药流通模式何去何从将是一个重要的命题，但是万变不离物流，甚至有设想未来物流颠覆商流。因此，以此文章勉励医药物流工作的同行，也呼吁我们的高层关注医药物流成本管理的困难与矛盾。科学管理出成绩，勿以费率论英雄。